いい家づくり真剣勝負

2015年08月

環境整備

厳しい暑さも少し峠を越えたようです。

しかし、まだまだ暑い夏は続きます。

お気を付けください。

20数年来、社員と共に継続してきた環境整備が、日本一と言っていただけるようになりました。

見学希望もひっきりなしです。

そんな中、私や傳來工房の社員が講師となって、導入セミナーを開催させてほしいと

申し出がありました。

見学しても、定着できる会社がほとんどなく、定着の仕方を傳來工房で指導してほしいということのようです。

定着させるためのリーダーを、育成たいとの希望です。

私は、その申し出に少し違和感を感じました。

試しに、社員数名に申し出に対する意見を聞きました。

さすが、傳來の社員たちです。

環境整備の本質をつかんでいます。

この社員あっての、環境整備

日本一なんだと確信しました。


橋本社長

お疲れ様です。

〇〇コンサルタンツ様の件確認致しました。

大変光栄で名誉ある事だと思います。
最終的なご協力の是非・程度については
社長でご判断される事ですが、意見という事ですので
以下ご返信致します。

傳來の「環境整備」は私が思うのに

・社長自らによるリーダーシップと日常あらゆる場面での
 繰り返しの意義・意味説明

・実施はフルスクラッチ
 ・・・役職・年数関係なくお互い指摘し合い実施する。
 (例:机の相互評価等)

・継続とその仕組みがある
 ・・・毎朝の環境整備時間・社長巡視等。

・「三定」という環境整備の本質を分かり易く示した根幹となる仕組み・ルールがある。

・何より環境整備が仕事に繋がる
 =お客様のお役立ちに繋がることを理解している。
  また更にそれをお客様第一主義に昇華させようとしている。

以上のような点に特長があり、
効果が出ている理由だと考えます。

したがいまして、勿論社長を筆頭に環境整備委員長である
今西取締役を中心として、環境整備活動というのは
行われておりますが、本案にある明確な「リーダー」を
意識したことは余りございません(私だけかもしれません)。

勿論、環境整備委員会や手本になる社員、
活動に対する上長からの指導、
社員同士の相互指摘などはありますが、ここで言われる
「リーダー」とは少し異なる気が致します。

傳來において実務のリーダーは存在せず、
社長のお話やお客様評価に刺激されたスタッフが
自発的にやり始め、それが回りに伝播して
今の形になり、効果がでているのではないでしょうか。

リーダーの役割があるとすれば、
①とにかく自分がやり続ける、②意義を説き続ける
その2点に尽きると思います。

そして
この点をご理解して頂いた上で開催して頂けなければ
最終的な結果にも結びつかない気が致します。

したがいまして、スタッフがご協力するにも
「リーダー養成のための"講師"」という形よりは
「環境整備の実務的な取り組みをするに於いての"アドバイザー"」という役割が
ふさわしいのではないかと存じます。

以上、少々長くなりましたが私見を述べさせて頂きます。
(的外れでありましたら申し訳ございません)

営業部
東野

橋本社長

お疲れ様です。
環境整備リーダー育成講座企画の件,確認いたしました。

現在当社の環境整備活動においては,管理職・部門長が明確にリーダーシップを取って
仕切っているわけではなく,基本方針の基,全員で協力し合えていることが良い結果となっていると感じています。

環境整備委員会においても,今西部長は委員長というお立場ですが,みんなで改善個所や問題個所を協議し,みんなでヤルという体制が,
協力し合える環境をつくっています。
特定の人間の指示でなく,皆がよく考え,知恵を出す結果が最近の三定レベルの向上にも繋がっています。
強制感があまり無いことによって自発的な活動や行動をされる人が増えてきているとも思います。

従って,環境整備活動の整理 整頓 清潔 安全 衛生 に関しては,
どうやって今のレベルに至ったか,三定は製作案~完成まで,三定の失敗例など具体的な実例をお伝えしてはどうかとおもいます。
特に,見学会ではわからない【過程】をお知らせすることは効果的でないかとおもいます。

礼儀・規律に関しては別で,こちらは明確に正解・不正解がある内容故,リーダーを定め実践するのことは効果的と思います。
現在当社も挨拶マナー委員やメール委員などの方々筆頭にいろいろ実践してもらっており,会社としてのお客様への姿勢の統一化にも繋がります。
従って,礼儀規律に関しては実践チームメンバーから,具体的な実践内容をお伝えしては如何かと思います。


以上,ご確認よろしくお願い致します。


鈴木


社長

お疲れ様です。清水です。

ここまで傳來の環境整備をご評価して頂いているとは
恐縮であり、光栄な事と思います。
ただ、まだまだ社内で出来ていない所は数多くあり、
そういう部分を一日でも早く無くしていくように
しなければという思いも同時に感じております。

さて、講座についてですが、
環境整備を他社様の社風に盛り込み継続させていくための方法として、
傳來は約20年の活動の間に成功や失敗を繰り返して
環境整備がお客様第一に繋がった時から飛躍的に変化してきたわけですが、
傳來が色々と試行錯誤した内容の成功した部分を抜き取って
それを模倣もしくは形を変えて社風に盛り込んでいくようにしてもらえると
より短い期間で環境整備を落とし込めていけるのではと考えています。

会社としても相互チェックを継続できるしくみを形作り
リーダーはことある毎に説明する。

リーダーは環境整備が自社にとって有意義であることを理解し
周りにも説明でき、理解を求められる、本人が行動し続けるだけでなく、
他メンバーをけん引し共に行動できる、そんな資質が求められるのではと思います。

ごくごく当たり前の内容ですが、これを形として、繰り返し実行することと
前回よりも1つでもプラスアルファを入れることで
本当の理解(心に至る経緯)が得られ、進化し続ける体制が作られていくのではと、
傳來で環境整備をし続けていた経験からそう感じます。

したがって、我々スタッフが協力するに当たって必要な事は
続ける為に立ちはだかるハードルの高さどれだけ下げられるか、
どう越えていったかを丁寧に説明し、感じていただくことが大切だと思います。

以上、稚拙ながら私見を述べさせて頂きました。

宜しくお願い致します。

製造部 清水

橋本社長

お疲れ様です。 平尾です。

私の環境整備に対しての考えを書かせて頂きます。

社長がリーダーシップをとって環境整備を始められた時
環境整備をする事によって、業績が良くなるとは誰も考え
なかったと思います。
環境整備を実践することにより、仕事の能率化が出来たり、
挨拶が良くなるといった事は想像できても、業績にまで効果が
でるとはなかなか考えが及ばないと思います。

ただ、環境整備を実践する事により奇跡が起こる事は事実で、
それを実現したのが傳來工房であり実践したのが、社長を筆頭に
全社員であり、そのプロセスをいかに理解してもらうかだと思います。

私が思うに環境整備で奇跡を起こすのだ、という考えでは
奇跡は起きないと思います。
まづはやってみる事「形から入り心に至る」と「継続は力なり」
だと思います。傳來でいえば3定であったり朝の清掃であったり
挨拶を素直に一所懸命、何か月・何年やってみる、すると
いつしか意識が変わりだし、変わっているのに気付き
周りの人も同じように変わっており、相乗効果でさらに
意識のレベルが上がっていくという感覚で、気が付けば
後から奇跡が付いてきていたという感じだと思います。

環境整備のリーダーシップということについては、
リーダーがいくら啓蒙してもダメだと思います。
社長のように自ら実践し周りの人を巻き込んでいく。
啓蒙するのではなく、自ら実践することにより、周りの人に
その変化を共に体感してもらうしかないと思います。
ただ、リーダーとして環境整備をやり抜くには、それなりの
信念と覚悟がないとダメだと思います。

長年環境整備をやっていながら、とりとめもない事しか 
書けず申し訳ありませんが、環境整備に対する私の
考えを書かせて頂きました。

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株式会社傳來工房(でんらいこうぼう)
製造部品質保証グループ 主任
平尾 弘行(Hiroyuki Hirao)

社長

お疲れ様です。

〇〇様環境整備リーダー育成講座の企画に関して
私の意見をお伝えさせて頂きます。

現在、傳來工房において環境整備活動が効果を発揮し、
また対外的に評価を得ているのは、複数の取組がうまく
影響し合い機能しているからだと感じています。

【礼儀・規律】
これらの項目に関しては、会社としての基準を明確に打ち出し、
それに対して社長以下全員で達成すべきレベルを目指す体制が
確立できているのではないかと思います。(例:挨拶・ラジオ体操等)

【清潔・整頓・安全・衛生】
これらの項目に関しては、リーダーまたは模範社員(上司から言われた
からという理由ではなく、自発的に行動する人)が積極的に行動したり
真剣に取り込む事で、それを見たそうではない人の意識も変わっていき、
結果として現在の高い取組レベルに至っているのではないかと思います。

いずれにしても、傳來工房において環境整備活動が根付いている
理由は、「社員の自発性とそれを引き出す仕組みや環境」にあると思います。
また、それを社外の方々からお褒め頂ける現状も社員のモチベーションアップに
繋がっており、活動自体が社長もよく仰っておられる善循環サイクルに入っていると思います。

〇〇様企画に関しましては、リーダー育成へのアドバイスというよりも
現在に至るまでの過程をお伝えし、上記の「社員の自発性とそれを引き出す仕組みや環境」を
作る為の具体的な取組や事例をお伝えできれば、参加される企業様にとっても実践的で
有意義な内容を提供できるのではないかと思います。

以上、宜しくお願い致します。

大鋸

橋本社長

お疲れ様です。

〇〇コンサルタンツ様の養成講座について下記に記します。


講座の目的が

・リーダーの育成

・環境整備のレベルの向上 

とされています。

弊社が今あるレベルにまで到達したのは、社員各自が自ら考え、頭に汗をかき、

時間を掛けて整備を進めていった結果だと考えます。

ベクトルの向き、強さは各自によって異なってはいましたが、

ベクトルの強い社員を見て弱い社員が倣っていく事で今あるレベルに達していると考えます。

このベクトルの高い社員=「リーダー」は養成/育成するものでは無く、

環境整備の本質を理解した社員が自ら共感し、推し進め、

率先して他を引っ張っていく事が全体の質を上げるという結果を生むと思います。

従いまして、傳來工房としてご協力できるとすれば

リーダーを育成する立場ではなく長年培ってきた環境整備活動のノウハウを

実務レベルとして伝授する事ではないでしょうか。

もちろん環境整備の本質を受講者が理解、納得された上で、ですが。

本質を理解すれば、あとは傳來工房が行ってきた環境整備を紹介し、

「きっかけ」や「方法」を伝授(歯止めも含めて)すれば、

その中からリーダー的社員も出てくるでしょうし、レベルも向上するかと思います。

杉村 修

株式会社傳來工房(でんらいこうぼう)

〒601-8317
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